https://www.lighthouse360.co.il https://www.lighthouse360.co.il/my-post15d99852 <div data-rss-type="text"> <h2> <span> כלי לתכנון חודש אופטימלי </span> </h2> <p> <span> מטרה שלנו כמנהלים היא ליצור ארגון שחי בזכות עצמו ומתנהל בהיעדרנו, אך לפי הערכים וסדר העדיפויות שהנחלנו. </span> </p> <p> <span> <span> אחד הדברים המרכזיים שמקדמים ומשמרים תהליכי הקמה ושינוי הוא שגרות ומנגנונים קבועים. ככל שהם מתקיימים באופן עקבי לאורך זמן, הם ההופכים לחלק מדרך העבודה של הארגון וממשיכים להתקיים גם בהיעדרנו. </span> </span> </p> <p> <span> <span> הדרך הכי טובה ליצור שגרות חזקות היא לשלב אותן בלו"ז קבוע, שתוכנן מראש. מניסיון של שנים רבות אני יודעת שמה שלא קיים בלו"ז פשוט לא יקרה. </span> </span> </p> <p> <span> לכן, הכלי המרכזי למימוש החזון שלנו ולעמידה ביעדים שהגדרנו הוא לתכנן מראש חודש אופטימלי, שמשלב את האבנים הגדולות שלנו. כלומר, חודש שמייצג את הדרך שבה היינו רוצים לנהל את הזמן והאנרגיה שלנו. </span> </p> <p> <br/> </p> <h3> <span> איך עושים את זה </span> </h3> <ol> <li> <span> קודם כל מכניסים את החיים האישיים: זמן עם המשפחה, זמן זוגי, ספורט, טיפולים, חוגים, אירועים אישיים, ימים שבהם מגיעים מאוחר יותר או יוצאים מוקדם וזמן אישי שרוצים לשמור עליו. </span> </li> <li> <span> אחר כך משלבים את ההיבט המקצועי: פגישות וישיבות חוזרות בנושאים שחשוב לנו לקדם (ישיבת צוות, ועדת היגוי, שולחן עגול עם שותפים ועוד). מומלץ לחשוב על כל הפגישות ושגרות הניהול שצריכות להתקיים, הפורומים שבהם חשוב לנו להשתתף, זמן למידה, ביקורים, עבודה עצמית ולחשיבה, ומנגנונים נוספים שחשוב לנו להכניס לשגרה. </span> </li> <li> <span> מדייקים בהתאם לערכים ולסדרי העדיפויות שלנו: מה חייב לקבל מקום קבוע, מה יכול להתקיים בתדירות נמוכה יותר, על מה אפשר לוותר ואיפה צריך להגן מראש על הזמן לפני שהיומן מתמלא. </span> </li> </ol> <p> <br/> </p> <h3> <span> המטרה </span> </h3> <p> <span> לראות את הכול יחד על דף אחד ולבדוק האם הדרך שבה אנחנו מתכננים את הזמן שלנו באמת מאפשרת לנו לקיים את הדברים שהגדרנו כחשובים. לפעמים מגלים שהכנסנו יותר שגרות ממה שחודש אחד יכול להכיל. לפעמים רואים שאין כמעט זמן לעבודה עצמית. ולפעמים מגלים שהדברים האישיים שאנחנו אומרים שחשובים לנו בכלל לא קיבלו מקום ביומן. </span> </p> <p> <br/> </p> <h3> <span> מתי הכי נכון לעשות את התרגיל </span> </h3> <p> <span> אני ממליצה לעשות את התרגיל לפני שמתחילים לתכנן את החודש הבא, ורק אחר כך להשוות אותו ליומן האמיתי. <br/> </span> </p> </div> Sun, 06 Sep 2026 07:51:12 GMT https://www.lighthouse360.co.il/my-post15d99852 כלים מעשיים thumbnail main image https://www.lighthouse360.co.il/my-postb152258b אורית היא עובדת ותיקה ומוכשרת, שביקשה ממני להכין אותה לתפקיד ניהולי ראשון שלה בחברה. בפועל, העבודה לא היתה על מקצועיות של אורית, אלא על הסיפור הפנימי שלה <div data-rss-type="text"> <h3> <span> מה היה שם </span> </h3> <p> <span> אורית היא עובדת מוכשרת וחרוצה שעובדת במשך 15 שנה באותה משרה בארגון שלה. כשהמנהלת שלה הודיעה שהיא עוזבת, הציעו לה להתמודד על התפקיד. זה היה התפקיד הניהולי הראשון שלה, שהיה מקפצה משמעותית עבורה. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> מה היתה הבעיה על פני השטח </span> </h3> <p> <span> אורית ביקשה ממני להכין אותה לשיחות עם המנהלים הבכירים בחו"ל כדי לנהל מו"מ נכון על תנאי השכר החדשים שלה וגם לקבל כלים שיסייעו לה להיכנס לתפקיד הניהולי החדש. היא רצתה להיות כמו המנהלת שלה, שאותה העריכה מאוד. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> מה היתה הבעיה בפועל </span> </h3> <p> <span> <span> בהתבוננות משותפת הבנו שהבעיה לא היתה במקצועיות של אורית אלא בסיפור הפנימי שלה. </span> </span> </p> <p> <span> לאורך השנים היא התלוננה שהיא עושה את רוב העבודה, כשהיא מסדרת את כל מה שנדרש לקראת הפקת הפרויקט, בעוד שהמנהלת נמצאת בפרונט ומקבלת את הקרדיט. </span> </p> <p> <span> ככל שהעמקנו בתהליך, הבנו שהמצב הזה גם שירת אותה. הוא אפשר לה להישאר באזור הנוחות שלה מאחורי הקלעים, לא להתמודד עם הפחד שלה מחשיפה ובעיקר להימנע משיחות קשות ומהצורך להציב גבולות ללקוחות. המיקום של המנהלת "בחזית העשייה" אומנם העניק לה את התהילה של ההצלחות, אבל דרש ממנה לנהל עימותים ושיחות קשות, שהכרחיים לקידום תהליכים ופרויקטים. במצב הנוכחי אורית נשארה הבחורה המתוקה והאהובה על כולם. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> מה היה קורה אם היתה ממשיכה כמתוכנן </span> </h3> <p> <span> אם אורית היתה ממשיכה להתעקש להישאר עובדת מרצה שחוששת מתגובת הסביבה שלה, היא היתה מנהלת שיח על התנאים שלה ממקום לא בטוח ומתוך הערכה עצמית נמוכה. היא היתה מקבלת את התפקיד בשכר נמוך משמעותית ממה שמגיע לה ולא היתה מצליחה לעשות אותו בצורה אפקטיבית. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> אסטרטגיית הפעולה </span> </h3> <p> <span> <span> במקביל לבניית האסטרטגיה לשיח עם ההנהלה והכנה לשיחות מורכבות, עבדתי עם אורית על חיזוק ציר הכח הניהולי שלה דרך מודל ארבעת העוגנים: חזון, ערכים, צרכים וסיפור פנימי מקדם. </span> </span> </p> <p> <span> עבדנו על הסיפור הפנימי של אורית, שכלל את האופן שבו היא תופסת את עצמה ועל הנכונות שלה לשלם את משמעויות התפקיד החדש. כלומר, רק ברגע שהיא תראה את עצמה כמנהלת, היא תוכל לשדר את זה החוצה ולקבל את השיקוף לתדר הזה מהסביבה שלה בצורת כבוד והערכה. </span> </p> <ol> <li> <span> <span> השלב הראשון: להסכים למחיר - עבדנו על המוכנות של אורית לקחת על עצמה את מחיר הובלת הפרויקט, כולל הצורך לנהל שיחות קשות, להציב גבולות ברורים ובעיקר לקבל את העובדה שמעכשיו לא כולם יאהבו אותה. </span> </span> </li> <li> <span> השלב השני: לבנות זהות ניהולית - לצד היערכות לשיחות עם המנהלים שלה, עבדנו על אוטומטים של ריצוי וחשש מ"מה יגידו". עבדנו על האמונות המגבילות שלה לגבי עצמה ועל דפוסי החשיבה שהשאירו אותה "תקועה" גם בתחומים אחרים בחיים שלה. </span> </li> <li> <span> הש </span> <span> לב השלישי: לתרגל את התפקיד החדש – אורית אמרה לעצמה כל בוקר את המשפטים המקדמים שכתבנו ובמקביל פעלה לפי הצעדים הניהוליים שגיבשנו, כולל הצבת גבולות בדרך נעימה וברורה. בנוסף, היא החלה לתרגל הצבת גבולות מתוך התפיסה שהיא  בעד הפרויקט ולא נגד האדם שמולה. </span> </li> </ol> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> התוצאה </span> </h3> <p> <span> <span> אורית ביקשה שכר גבוה משמעותית ממה שתכננה לפני שהגיעה אלי ואף קיבלה תשובה חיובית מההנהלה. כמו כן, היא לקחה על עצמה להוביל בצורה עצמאית פרויקט קטן ראשון וקצרה בו הצלחה ושבחים רבים. השינוי המשמעותי היה בכך שהיא תרגלה הצבת גבולות בריאה מול הסביבה שלה. </span> </span> </p> <p> <span> <span> עם הזמן היא גילתה שהצבת גבולות לא הרחיקה ממנה אנשים, אלא דווקא חיזקה את ההערכה שלהם כלפיה. </span> </span> </p> <p> <span> היא כבר לא ניסתה להיות כמו המנהלת שלה, אלא מצאה זהות ניהולית משלה, שאפשרה לה להוביל מתוך ביטחון, אותנטיות ובהירות פנימית. <br/> </span> </p> </div> Sun, 16 Aug 2026 15:35:01 GMT https://www.lighthouse360.co.il/my-postb152258b מקרי בוחן thumbnail main image https://www.lighthouse360.co.il/my-post689e4290 ישראל, ראש צוות ותיק ומנוסה ביקש את עזרתי לקדם שינוי ארגוני משמעותי. ככל שהעמקנו התברר שהאתגר המרכזי שלו לא היה קשור למצגת שבנה, אלא למערכת היחסים עם המנהל החדש שלו. <div data-rss-type="text"> <h3> <span> מה היה שם </span> </h3> <p> <span> ישראל, ראש צוות ותיק ומנוסה הגיע אליי כדי שאעזור לו לגבש מצגת למטה האגף, שמטרתה לקדם שינוי ארגוני משמעותי. ככל שהעמקנו בתהליך התברר שהאתגר המרכזי שלו לא היה קשור למצגת, אלא למערכת היחסים עם המנהל החדש שלו. </span> </p> <p> <span> במהלך המיפוי זיהינו שמנהל המחלקה (המנהל הישיר שלו) נכנס לתפקיד זמן קצר קודם לכן. הוא הגיע מארגון אחר, עם תפיסת עבודה שונה, ועדיין היה בשלב שבו הוא לומד את הארגון, בונה את מעמדו ומנסה להבין את התרבות הארגונית ואת יחסי הכוחות. לעומתו, ישראל היה ותיק, מנוסה ומקצועי מאוד. הוא הכיר היטב את האנשים והיה מוערך מאוד בארגון ובקהילה המקצועית. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> מה היתה הבעיה על פני השטח </span> </h3> <p> <span> המשימה המרכזית מבחינתו היתה לבנות מצגת משכנעת, שתאפשר לו לקבל את התקנים הנדרשים למהלך שלו. הוא סמך על המקצועיות והוותק שלו, שאכן היו מרשימים מאוד. היה לו אינטרס אמיתי לפתח את התחום המקצועי ושאיפה לנהל את המחלקה בעוד שנים ספורות. השאיפות שלו היו מוכרות לממונה החדש, שאף ראה בו פוטנציאל להיות מחליפו העתידי. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> מה היתה הבעיה בפועל </span> </h3> <p> <span> <span> ישראל ניסה לקדם מהלך מקצועי באופן עצמאי ובקצב מהיר, שאליו היה רגיל כמומחה לתחום. הוא שיתף שהוא לא בטוח עד כמה המנהל החדש באמת רתום למהלך, ולכן השתדל לעדכן אותו אבל לא רצה להאט את הקצב כדי לא לפספס את המומנטום. </span> </span> </p> <p> <span> שיקפתי לו את נקודת המבט של המנהל שלו. אדם שנכנס לתפקיד מורכב ותובעני, ונדרש ממנו להשתלב בו במהירות. הוא פוגש עובד ותיק, בטוח בעצמו, בעל מוניטין מקצועי, שמבקש להוביל באופן עצמאי מהלך משמעותי מול ההנהלה בזמן שהוא עצמו עדיין מנסה להבין את הארגון ולבסס את מעמדו. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> מה היה קורה אם היה ממשיך כמתוכנן </span> </h3> <p> <span> במצב כזה, גם אם הכוונות של ישראל היו מצוינות, קידום המהלך ללא רתימה של המנהל היה עלול להתפרש כעקיפה שלו וליצור משבר אמון כבר בתחילת מערכת היחסים ביניהם. במקרה של משבר אמון, המנהל היה נפגע ומתנגד לכל מהלך נוכחי ועתידי וישראל היה נאלץ להשקיע משאבים בהתנגדויות מבית במקום בקידום מקצועי של המהלך. בסופו של דבר, הוא אף עלול היה לסיים את תפקידו לפני הזמן במקום להתקדם ולהחליף את המנהל. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> אסטרטגיית פעולה </span> </h3> <p> <span> לכן היה לי חשוב קודם כל לשנות את התפיסה של ישראל כלפי הובלת המהלך. לפני המיקוד במצגת עסקנו במערכת היחסים ביניהם. חשבנו יחד מה חשוב למנהל החדש, מה האתגרים שלו, מה החששות, מה חשוב לו ומה השאיפות שלו עבור עצמו ועבור התחום. ההמלצה שלי הייתה שבתקופה הראשונה ישראל יתמקד בביסוס האמון מול המנהל בשתי אסטרטגיות מקבילות: פרקטית (פרואקטיביות) ומנטלית (עיניים טובות). </span> </p> <ol> <li> <span> פרואקטיביות - המלצתי שישראל יגרום לו להרגיש חלק מהמהלך מהרגע הראשון, ישתף אותו בתהליך החשיבה, יתייעץ איתו בנושאים מרכזיים וייעדכן אותו בכל פרט שנראה לו רלוונטי, גם ללא בקשה מפורשת מצד המנהל. </span> </li> <li> <span> עיניים טובות - כדי שהרתימה תהיה אותנטית עזרתי לישראל לשנות את נקודת המבט שלו על המנהל. עשינו תרגיל מחשבתי שבמסגרתו ביקשתי שיכתוב עשרה דברים שהוא יכול ללמוד ממנו. </span> </li> </ol> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> התוצאה </span> </h3> <p> <span> המנהל שמח מאוד על הפרוקאטיביות של ישראל. הוא הרגיש שותף למהלך והיה בשליטה מלאה בנתונים ובמידע. יתרה מכך, הוא הרגיש הערכה אמיתית מצד ישראל והתייחס אליו כאל יד ימינו. עם הזמן נוצר ביניהם אמון שאפשר לקדם מהלכים רבים בצורה אפקטיבית ובהערכה הדדית. </span> </p> <h3> <span> <br/> </span> </h3> <h3> <span> ניתוח המקרה לפי מתודולוגיית ארבעת העוגנים (חזון, ערכים, צרכים, סיפור פנימי מקדם) </span> </h3> <p> <span> מיקוד בעוגן הצרכים המניעים </span> </p> <p> <span> <span> להנהיג את עצמי (מה אני צריך כדי להיות בטוב?) | להנהיג אחרים (איך אני משפיע?) </span> </span> </p> <p> <span> הבסיס להשפעה מבוססת אמון כוללת את זיהוי הצרכים של מוביל המהלך לצד רתימת השחקנים הראשיים במערכת, דרך הבנת הצרכים והאינטרסים שלהם. ככל שמבינים טוב יותר מה מניע כל אחד מהם, כך קל יותר לבנות שותפות שתאפשר לקדם את המהלך לאורך זמן <br/> </span> </p> </div> Tue, 11 Aug 2026 13:28:10 GMT https://www.lighthouse360.co.il/my-post689e4290 מקרי בוחן thumbnail main image https://www.lighthouse360.co.il/my-post144d5bce הבסיס למימוש החזון הוא מיקוד האנרגיה במה שמקדם אותנו. זה בדיוק ההבדל בין להיות עסוקים לבין להיות אפקטיביים. לשם כך, קודם צריך להבין על מה הולכת האנרגיה שלנו היום. <div data-rss-type="text"> <h2> <span> שאלון ניהול אנרגיה בתפקיד </span> </h2> <p> <span> הבסיס למימוש החזון שלנו הוא מיקוד האנרגיה שלנו במה שמקדם אותנו. זה בדיוק ההבדל בין להיות עסוקים לבין להיות אפקטיביים. לעבוד חכם לא בהכרח פירושו לעבוד קשה יותר, אלא להשקיע את האנרגיה שלנו במקום הנכון. </span> </p> <p> <span> לשם כך, קודם צריך להבין על מה הולכת האנרגיה שלנו היום. </span> </p> <p> <span> תשאלו את עצמכם: </span> </p> <ol> <li> <span> האם אתם מרגישים שאתם עובדים קשה, אבל לא מצליחים לקדם את מה שחשוב לכם, ורוב היום מוקדש למשימות שמרוקנות אתכם? </span> </li> <li> <span> האם אתם מלאי מוטיבציה, אבל לא בטוחים מה באמת מצופה מכם? </span> </li> <li> <span> האם אתם יודעים בדיוק מה אתם רוצים להשיג, אבל עדיין לא עצרתם לחשוב מי האנשים שיכולים לעזור לכם להגיע לשם? </span> </li> </ol> <p> <span> אם עניתם "כן" לשאלה אחת או יותר, הכלי הזה הוא בשבילכם. </span> </p> <p> <span> זהו שאלון רפלקציה שאני משתמשת בו בתחילת תהליכי הליווי שלי. הוא כולל שאלות על: </span> </p> <ul> <li> <span> הערך המוסף שאתם מביאים לתפקיד. </span> </li> <li> <span> המשימות שנותנות לכם אנרגיה ואלו שמרוקנות אתכם. </span> </li> <li> <span> הציפיות מכם. </span> </li> <li> <span> השחקנים המרכזיים במערכת שלכם והשותפים הפוטנציאליים שלכם. </span> </li> <li> <span> הצעדים שיקדמו אתכם. </span> </li> <li> <span> החזון שלכם לשלוש השנים הקרובות. </span> </li> </ul> <p> <span> אני ממליצה לפנות זמן לחשיבה ולמענה על השאלות בכתב. כדאי גם לחזור אליהן מדי פעם, כי לא מעט מהתשובות משתנות ככל שאנחנו מתקדמים בתפקיד. <br/> </span> </p> </div> Tue, 11 Aug 2026 10:33:57 GMT https://www.lighthouse360.co.il/my-post144d5bce כלים מעשיים thumbnail main image https://www.lighthouse360.co.il/my-post כשהייתי צעירה ולא מנוסה במשחק של פוליטיקה ארגונית, לא חיבבתי אנשים ובעיקר הרגשתי שהם מפריעים למשימה. שינוי הפרשנות שלי עזר לי לעבור מסבל יומיומי לרתימה והשפעה בקלות <div data-rss-type="text"> <h2> <span> נקודת הפתיחה </span> </h2> <p> <span> כשהייתי צעירה מאוד ולא מנוסה בכלל במשחק של פוליטיקה ארגונית, לא ממש חיבבתי אנשים ובעיקר הרגשתי שהם מפריעים לי לבצע משימות. התמקדתי רק במה שמקדם את המשימה והשתדלתי שכל שיחה שלי עם אדם אחר תהיה עניינית ככל הניתן. בדרך כלל ישר דיברתי איתו על מה אני צריכה ממנו ועל מה שחשוב לי. כדי לחסוך זמן, השתדלתי להימנע מחגיגות ספונטניות לציון אירוע כלשהו באמצע היום, נמנעתי גם מימי "כיף" או פעילויות מחוץ למשרד ועוד.  </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <p> <span> אומנם היה לי קשה לקדם משימות שמחייבות שיתוף פעולה בגלל התנגדות קבועה של אנשים אחרים, אבל הייתי בטוחה שככה זה אנשים. כל אחד עסוק במה שמעניין אותו ואף אחד לא באמת רוצה לעזור. הצלחתי לקבל תשובות בעיקר בזכות הנחישות שלי. כמובן שהיו לי גם בעיות קבועות מול הממונים עלי, אבל הייתי משוכנעת שאף אחד מהם לא באמת מבין אותי או מעריך אותי ושפשוט אין לי מזל עם מנהלים.  </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <p> <span> נקודת המפנה היתה כשבסקר המחלקתי השנתי שבו השתתפו כולם, קיבלתי את הדירוג הכי נמוך במחלקה. הציון הנמוך היה קודם כל בסעיף יחסי אנוש (טוב ממילא לא מבינים אותי פה), אבל חמור מכך מבחינתי, הוא היה גם במקצועיות (!), וזאת על אף שהייתי מומחית הידע בתחום שלי מזה שנים. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <p> <span> בניסיון להחזיר לעצמי את כבודי האבוד, עשיתי את מה שאני עושה הכי טוב, ביקשתי ללמוד מהמומחים. פניתי לחבר (היחיד) שהיה לי במחלקה, שבמקרה היה מקבל את הדירוג הכי גבוה מדי שנה ושאלתי אותו מה הוא עושה. התשובה שלו היתה מאוד פשוטה: אני מתעניין באנשים. כשאני מגיע בבוקר, כשאני בדרך לעמדה שלי אני עובר במשרדים ושואל מה שלומם, אני זוכר מה קורה להם בבית, אני מתעניין איך היה להם בחופשה או בחג. אני מקשיב לתשובות שלהם עד הסוף. </span> </p> <p> <span> בגלל שהייתי רגילה לדבר עם אנשים רק על עצמי או על מה שאני צריכה מהם, הדרך שלו נראתה לי כמו בזבוז זמן אחד גדול. הרי מה הטעם לשמוע את כל זה כשאפשר ישר לגשת לנושא ואז ללכת לעבוד. אבל בגלל שדי סבלתי מהמצב שנקלעתי אליו וכבר לא היה לי מה לאבד, החלטתי לתת לזה צ'אנס. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <h3> <span> "כשהתלמיד מוכן, המורה מגיע" </span> </h3> <p> <span> ברגע שהחלטתי לנסות, באופן מקרי (או שלא) נתקלתי בספר (הראשון) ששינה את חיי. הוא שנשא את השם המוזר "איך לרכוש ידידים והשפעה", של דייל קארנגי שנכתב ב-1939, ונועד ללמד סוכני מכירות שיטות מכירה יעילות דרך השפעה על אנשים. לימים גיליתי שהכותב נחשב מאז לאבי המנהיגות העצמית והאימון.  </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <p> <span> <span> העצות בספר היו די פשוטות: כל אחד מתעניין בעצמו בלבד, ולכן אם אתם רוצים שיחבבו אתכם, תדברו עם אנשים על מה שמעניין אותם – הם עצמם. כלומר, תשאלו אותם על דברים שמעניינים אותם, לנו להם לדבר על עצמם, תזכרו שמות... ועוד עצות שנראו לי פחות חשובות באותו הזמן, אבל השיטות וההסברים הפשוטים והטכניים שלו דיברו אלי מאוד. </span> </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <p> <span> שיננתי כל המהלכים בספר ובמהרה התחלתי לנסות אותם על אנשים. כשרציתי לדבר עם מישהו על משימה שלי, הייתי קודם כל מתעניינת בו במשפחתו, שואלת אותו על תחומי העניין שלו, והכי חשוב – הייתי מקשיבה עד הסוף וזוכרת פרטים ושמות כדי שיהיה לי מידע לפעם הבאה. באופן מפתיע ומפליא עבורי, אנשים נהנו מאוד לדבר איתי, הסבירו לי פנים, התנגדו פחות למה שהצעתי ושיתפו פעולה עם מה שביקשתי ברצון רב.  </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <h2> <span> המהפך </span> </h2> <p> <span> התחלתי עם התרגיל המתוחכם שלי בניסיון לגרום לאנשים לחבב אותי ממקום תועלתני בלבד. אבל ככל שהתקדמתי הבנתי שאנשים באמת מעניינים אותי. ראיתי שאני מחכה לשמוע את התשובות שלהם, שאני נהנית לגלות את החיים שלהם, אהבתי שרכשתי את האמון שלהם, הייתי מרותקת מהסיפורים והכישורים שלהם ובעצם גיליתי איזה אנשים מעניינים ונחמדים יש במחלקה שלי. </span> </p> <p> <span> להפתעתי הרבה, גיליתי שאני מחבבת אנשים. ואז כשהבנתי שאני מחבבת אותם כבר לא היה לי אכפת אם הם מחבבים אותי חזרה. ראיתי את האנשים סביבי בגובה העיניים ובצניעות. כבר לא התלוננתי, לא נופפתי במקצועיות שלי, לא ריכלתי, החמאתי לאנשים בכנות ולא מתוך חנופה וחיפשתי לעזור בלי לקבל תמורה. </span> </p> <p> <span> באופן פרדוקסלי, ככל שדיברתי איתם פחות על עבודה, כך יכולתי לקדם את המשימות שלי יותר בקלות כי רכשתי את אמונם ממקום נקי ואותנטי. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> <p> <span> מאז בזכות היכולת שלי לייצר שיתופי פעולה, הביצועים שלי בארגון השתפרו ויכולתי להוביל מהלכים מורכבים בקלות. במקביל ובלי שהתכוונתי, השתפרו גם יחסים שלי עם הסובבים אותי, עד שכעבור מספר שנים דורגתי במקום הראשון באותו סקר מחלקתי. </span> </p> <p> <span> כלומר, חוץ מהניצחון הטכני האדיר, שבזכותו יכולתי לקדם דברים הרבה יותר בקלות, קרה מהפך בתפיסת המציאות שלי. </span> </p> <p> <span> הרי, המציאות שלי לא השתנתה והאנשים סביבי לא הפכו לנחמדים יותר. שינוי הפרשנות שלי את המציאות הוא שעזר לי לעבור ממצב של סבל יומיומי בעבודה ונפילה חוזרת לאותו בור ליכולת רתימה והשפעה בקלות ובהנאה גדולה. </span> </p> <p> <span> אם יש רק שני דברים שאבקש שתיקחו מכל מה שסיפרתי לכם הם יהיו: צניעות ועיניים טובות. </span> </p> <p> <span> מבחינתי, פרשנות חיובית היא הבסיס להצלחה בעולם של רתימה והשפעה. תראו את הצד השני בעיניים טובות ותשפטו תמיד לכף זכות, לשם כך נדרשת צניעות. </span> </p> <p> <span> <br/> </span> </p> </div> Thu, 02 Jul 2026 08:51:35 GMT https://www.lighthouse360.co.il/my-post מאמרים thumbnail main image https://www.lighthouse360.co.il/politics אחת הטעויות הנפוצות ביותר של אנשים במערכות מורכבות היא האמונה שעבודה טובה לבדה תוביל לתוצאות, אז הם "לא משחקים את המשחק הפוליטי". זו הנחה שגויה כי אתם כבר על המגרש <div data-rss-type="text"> <h2> <span> פוליטיקה ארגונית – אתם כבר על המגרש, אז תשחקו נכון </span> </h2> <p> <br/> </p> <p> <span> לפני שאנחנו ממשיכים ואתם מסבירים לי שפוליטיקה ארגונית היא לא בשבילכם ואתם יכולים להצליח "בלי להתלכלך", בואו נבסס 3 הנחות פשוטות: </span> </p> <ol> <li> <span> אתם כבר על המגרש (גם אם אתם אוהבים את זה וגם אם לא). </span> </li> <li> <span> המשחק מהיר, מורכב וחסר פשרות. </span> </li> <li> <span> אפשר להפוך לשחקנים משמעותיים ולהוביל בפשטות במערכות מורכבות ועדיין לשחק נקי ומתוך נאמנות לערכים שלכם. </span> </li> </ol> <p> <br/> </p> <p> <strong> עכשיו בואו נתחיל </strong> </p> <p> <span> אחת הטעויות הנפוצות ביותר של אנשים במערכות מורכבות היא האמונה שעבודה טובה לבדה תוביל לתוצאות. </span> </p> <p> <span> <span> אולי גם אתם אומרים לעצמכם "אם אני מקצוען בתחומי זה מספיק", ולשאלה למה אתם לא מצליחים לקדם את מה שחשוב לכם אתם עונים "אני לא פוליטיקאי ולא מוכן להתלכלך". </span> </span> </p> <p> <span> אז אני אשאל אתכם: </span> </p> <p> <span> <span> מי מפסיד מהמצב? </span> </span> </p> <p> <span> <span> קודם כל אתם. אתם נשארים בתסכול, לא מקבלים מקום לבטא את עצמכם ולא מצליחים לייצר משמעות אמיתית במערכת בנושא שאתם באמת מאמינים בו. </span> </span> </p> <p> <span> <span> מי עוד מפסיד? </span> </span> </p> <p> <span> <span> המערכת. אבל היא לא יודעת שהיא מפסידה. כי היא גדולה ומורכבת, אז היא תסתדר בלעדיכם. </span> </span> </p> <p> <span> לא חבל? </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <strong> אפשר אחרת </strong> </p> <p> <span> <span> כבר מעל 20 שנה אני מובילה שינויים מורכבים במערכות גדולות ועוזרת למנהלים להוביל שינויים ממקום בטוח, יציב ואותנטי. עם השנים הבנתי שהיכולת להשפיע מבוססת על שלושה מרכיבים: פשטות, עקביות </span> </span> <strong> ואנשים </strong> <span> <span> . בפועל, כל ארגון הוא מערכת מורכבת של אנשים, אינטרסים ויחסי כוחות. לכן, גם הרעיון הטוב ביותר עלול להיכשל אם לא מבינים את המערכת שבה הוא פועל. </span> </span> </p> <p> <span> כלומר, היכולת שלכם לקדם את הרעיון (החשוב והמעולה) שלכם ואת השינוי שהמערכת באמת זקוקה לו (ואני מאמינה לכם שאתם באמת תשפרו את המצב), תלויה פחות באיכות הרעיון ויותר ביכולת שלכם לקרוא נכון את המגרש. </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <strong> אז איך עושים את זה </strong> </p> <p> <span> קודם כל תייצרו לעצמכם מפת מערכת שתאפשר תמונת מצב אמיתית. כזו שתעזור לכם לזהות בעלי עניין, להבין מערכות יחסים, לבנות שותפויות ולהשקיע את האנרגיה במקומות הנכונים. </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <span> לשם כך תשאלו את עצמכם את השאלות הבאות (עדיף בכתב במיפוי מסודר): </span> </p> <ul> <li> <span> מי השחקנים המרכזיים במערכת </span> </li> <li> <span> מה הזיקות בין השחקנים </span> </li> <li> <span> מי יכולים לעזור לי לקדם את המהלך </span> </li> <li> <span> <span> מה </span> </span> <strong> הם </strong> <span> <span> צריכים (לא יודעים? תשאלו אותם) </span> </span> </li> <li> <span> איך הם ירוויחו משיתוף הפעולה איתכם </span> </li> <li> <span> <span> איך אני רותם את מי שאני צריך על ידי מתן מענה למה </span> </span> <strong> שהוא </strong> <span> <span> צריך </span> </span> </li> </ul> <p> <span>   </span> </p> <p> <span> לאחר מכן, כדי להכין את הקרקע להובלת שינוי, ובאופן כללי להפיכה לשחקנים משמעותיים במערכת, עלינו לייצר יחסי אמון, שהוא הבסיס לכל מערכת יחסים. לשם כך, תשאלו את עצמכם: </span> </p> <ul> <li> <span> מי ירוויח מהשינוי </span> </li> <li> <span> מי מושפע מהשינוי </span> </li> <li> <span> מי עלול להתנגד (טיפ חשוב לגביהם בהמשך) </span> </li> </ul> <p> <br/> </p> <p> <strong> קחו טיפ חינם - טיפול במתנגדים לשינוי </strong> </p> <p> <span> <span> נושא חשוב שרוב האנשים טועים לגביו הוא היחס למתנגדים לשינוי. השחקן הממוצע ינסה לעקוף אותם ולהוציא אותם ממעגל קבלת ההחלטות למשך כמה שיותר זמן. במצב כזה סביר להניח שהם יגלו על המהלך רק לקראת הסוף וישקיעו אנרגיה בלטרפד אותו מתוך עלבון ופגיעה מכך שהסתירו מהם. כתוצאה, נחזור אחורה בתהליך בכעס רב (של כל הצדדים). </span> </span> </p> <p> <span> <span> לעומת זאת, השחקן החכם ישתף אותם מהיום הראשון. </span> </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <span> <span> השיטה שלי: לשתף את המתנגד הראשי כמה שיותר מוקדם מתוך בקשה להתייעץ בנושא. ככה אני רותמת אותו והופכת אותו לחלק מהפתרון במקום להשאיר אותו חלק מהבעיה. </span> </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <strong> לסיכום, </strong> </p> <p> <span> עכשיו כשאנחנו מבינים שהמשחק הוא לא רק מקצועי ורציונלי, אלא שאנשים מקבלים החלטות גם מתוך רגש, אמון, אינטרסים וניסיון עבר, אנחנו יודעים שהמשמעות של לשחק נכון היא לא "להתלכלך ולשקר" אלא דווקא להיפך. לכן, כשנשקיע בלהבין את המגרש, לזהות הזדמנויות, למקד את האנרגיה בשחקנים הרלוונטיים ולייצר יחסי אמון, נצליח להניע תהליכים משמעותיים בפשטות וביעילות. </span> </p> </div> Sat, 27 Jun 2026 15:16:52 GMT https://www.lighthouse360.co.il/politics thumbnail main image https://www.lighthouse360.co.il/revenge במקום להתמקד במי שפגע בי, אני משתמשת בנקמה אחרת, מתוקה ורווחית יותר - להצליח בענק. בסופו של דבר ההצלחה שלי היא ההוכחה לכך שהם טעו, וכבונוס היא גם עושה להם אולקוס <div data-rss-type="text"> <p> <span> כל אחד מאיתנו נפגע בשלב כלשהו בחייו. פגיעה היא חלק מהחיים, חלק מהיחסים שלנו עם בני אדם וחלק מהמסע האישי והמקצועי של כל אחד. בלי כשלונות אין הצלחה, ולצערנו, בתוך הכשלונות מסתתרות לעיתים גם פגיעות. פגיעה מאדם קרוב שלא האמין בנו, ממנהל שלא העריך אותנו או ממערכת שלא ראתה אותנו. </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <span> התגובה הטבעית של אנשים רבים היא לכעוס ולחפש דרך להוכיח להם שהם טועים ואפילו לנקום ולפגוע בחזרה. ככל שהפגיעה קשה יותר כך הרצון "להוכיח" לצד השני חזק יותר. </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <span> <span> בעבר, גם אני חלמתי על נקמות מתוקות באנשים שפגעו בי, לא העריכות אותי או לא האמינו בי. דמיינתי מה אגיד להם ומה אעשה להם ואיך גם אני אהרוס להם. </span> </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <span> <span> אבל יש בעיה אחת בגישה הזאת. כל עוד אני עסוקה במה שעשו לי, אני ממשיכה לתת כח לאחרים על החיים שלי. במקום להתכנס פנימה ולהעצים את עצמי אחרי הפגיעה, אני במיקוד שליטה חיצוני שלא מאפשר פינוי משאבים לשיקום ולצמיחה מהמשבר. </span> </span> </p> <p> <span> שאלתי את עצמי "מה אני ארוויח מזה ששנינו נסבול? הרי אדם לא יודה בטעות שלו, במיוחד לא מתוך לחץ. האם שווה לי להרוס את עצמי כדי להרוס מישהו אחר?" </span> </p> <p> <span> <span> עם השנים הבנתי שזו מחשבה שלא מקדמת אותי ומצאתי נקמה אחרת, מתוקה יותר ורווחית הרבה יותר עבורי. זו הנקמה שאני משתמשת בה שוב ושוב כלפי כל מי שאי פעם נפגעתי מהם - להצליח בענק. </span> </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <span> לכן, אחרי כל טלטלה או פגיעה אני משתדלת שלא למקד את האנרגיה במה שאין לי שליטה עליו ומשקיעה אותה בארבעת הדברים היחידים שהם בשליטתי: המחשבות שלי, הרגשות שלי, המילים שלי והמעשים שלי. ככה אני חוזרת לאט לאט לציר הכח שלי וצומחת. </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <span> כך במקום להתמקד במי שפגעו בי, אני משקיעה את כל המשאבים, הזמן והמאמצים שלי על לקדם את עצמי, לפתח את הכישורים שלי ולצמוח קדימה. מה שקורה בסופו של דבר הוא שההצלחה שלי היא ההוכחה הטובה ביותר לכך שהם טעו. אבל היופי הוא, שכבר לא אכפת לי. </span> </p> <p> <span> לאורך השנים אני מצליחה שוב ושוב בצורה מעצבנת ובלתי נסבלת עבור כל מי שחשב אחרת לגבי. </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <span> <span> הקסם בשיטה הזאת הוא הרווח הכפול עבורי. מצד אחד אני משקיעה בעצמי וזוכה לתגמול ישיר בכך שאני הופכת לגרסה טובה יותר של עצמי, ומצד שני מי שפגע בי מפסיק לעניין אותי. כך שחוסר הנוחות שלו מכך שהצלחתי הוא בונוס שולי כי אני כבר אדם חזק יותר שממוקד במה שמקדם אותו. </span> </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <span> אני מכירה שהגישה הרווחת היא להמליץ לחמול, לסלוח ולוותר. לי זה לא עובד. עובד לי לתת בראש. לפרוץ קדימה, לא לראות בעיניים. אבל להפנות את כל האנרגיה האדירה הזאת פנימה ולא החוצה. </span> </p> <p> <br/> </p> <p> <span> חשוב לי להדגיש שזה לא אומר להתעלם מכאב או מחוסר צדק, אלא לבחור ליצור מציאות אחרת מתוך הפגיעה במקום להגיב אליה ולהיגרר לקורבנות ולהאשמות. </span> </p> <p> <span> בסופו של דבר, הנקמה הכי טובה שלי היא לא להוכיח להם שהם טעו ולגרום להם להודות שאני אחלה, אלא ליצור לעצמי חיים כל כך טובים, שלא אכפת לי מה הם חושבים כי אני מהממת וראויה מעצם היותי. </span> </p> <p> <span> <span>  </span> </span> </p> <p> <span> ובאופן לא מפתיע, רבים ממי שחשב שאני לא מספיק חזקה/ לא מבינה/ לא מתאימה/ לא ראויה הפכו לתומכים הכי גדולים שלי ולמשווקים הכי טובים של ההצלחה שלי. כי הרי הם היו שם מההתחלה. </span> </p> </div> Sat, 27 Jun 2026 15:08:30 GMT https://www.lighthouse360.co.il/revenge thumbnail main image