מה נדרש כדי לעשות את קפיצת המדרגה לניהול?

מה היה שם

אורית היא עובדת מוכשרת וחרוצה שעובדת במשך 15 שנה באותה משרה בארגון שלה. כשהמנהלת שלה הודיעה שהיא עוזבת, הציעו לה להתמודד על התפקיד. זה היה התפקיד הניהולי הראשון שלה, שהיה מקפצה משמעותית עבורה.

מה היתה הבעיה על פני השטח

אורית ביקשה ממני להכין אותה לשיחות עם המנהלים הבכירים בחו"ל כדי לנהל מו"מ נכון על תנאי השכר החדשים שלה וגם לקבל כלים שיסייעו לה להיכנס לתפקיד הניהולי החדש. היא רצתה להיות כמו המנהלת שלה, שאותה העריכה מאוד.

מה היתה הבעיה בפועל

בהתבוננות משותפת הבנו שהבעיה לא היתה במקצועיות של אורית אלא בסיפור הפנימי שלה.

לאורך השנים היא התלוננה שהיא עושה את רוב העבודה, כשהיא מסדרת את כל מה שנדרש לקראת הפקת הפרויקט, בעוד שהמנהלת נמצאת בפרונט ומקבלת את הקרדיט.

ככל שהעמקנו בתהליך, הבנו שהמצב הזה גם שירת אותה. הוא אפשר לה להישאר באזור הנוחות שלה מאחורי הקלעים, לא להתמודד עם הפחד שלה מחשיפה ובעיקר להימנע משיחות קשות ומהצורך להציב גבולות ללקוחות. המיקום של המנהלת "בחזית העשייה" אומנם העניק לה את התהילה של ההצלחות, אבל דרש ממנה לנהל עימותים ושיחות קשות, שהכרחיים לקידום תהליכים ופרויקטים. במצב הנוכחי אורית נשארה הבחורה המתוקה והאהובה על כולם.

מה היה קורה אם היתה ממשיכה כמתוכנן

אם אורית היתה ממשיכה להתעקש להישאר עובדת מרצה שחוששת מתגובת הסביבה שלה, היא היתה מנהלת שיח על התנאים שלה ממקום לא בטוח ומתוך הערכה עצמית נמוכה. היא היתה מקבלת את התפקיד בשכר נמוך משמעותית ממה שמגיע לה ולא היתה מצליחה לעשות אותו בצורה אפקטיבית.

אסטרטגיית הפעולה

במקביל לבניית האסטרטגיה לשיח עם ההנהלה והכנה לשיחות מורכבות, עבדתי עם אורית על חיזוק ציר הכח הניהולי שלה דרך מודל ארבעת העוגנים: חזון, ערכים, צרכים וסיפור פנימי מקדם.

עבדנו על הסיפור הפנימי של אורית, שכלל את האופן שבו היא תופסת את עצמה ועל הנכונות שלה לשלם את משמעויות התפקיד החדש. כלומר, רק ברגע שהיא תראה את עצמה כמנהלת, היא תוכל לשדר את זה החוצה ולקבל את השיקוף לתדר הזה מהסביבה שלה בצורת כבוד והערכה.

1. השלב הראשון: להסכים למחיר - עבדנו על המוכנות של אורית לקחת על עצמה את מחיר הובלת הפרויקט, כולל הצורך לנהל שיחות קשות, להציב גבולות ברורים ובעיקר לקבל את העובדה שמעכשיו לא כולם יאהבו אותה.
2. השלב השני: לבנות זהות ניהולית - לצד היערכות לשיחות עם המנהלים שלה, עבדנו על אוטומטים של ריצוי וחשש מ"מה יגידו". עבדנו על האמונות המגבילות שלה לגבי עצמה ועל דפוסי החשיבה שהשאירו אותה "תקועה" גם בתחומים אחרים בחיים שלה.
3. השלב השלישי: לתרגל את התפקיד החדש – אורית אמרה לעצמה כל בוקר את המשפטים המקדמים שכתבנו ובמקביל פעלה לפי הצעדים הניהוליים שגיבשנו, כולל הצבת גבולות בדרך נעימה וברורה. בנוסף, היא החלה לתרגל הצבת גבולות מתוך התפיסה שהיא  בעד הפרויקט ולא נגד האדם שמולה.

התוצאה

אורית ביקשה שכר גבוה משמעותית ממה שתכננה לפני שהגיעה אלי ואף קיבלה תשובה חיובית מההנהלה. כמו כן, היא לקחה על עצמה להוביל בצורה עצמאית פרויקט קטן ראשון וקצרה בו הצלחה ושבחים רבים. השינוי המשמעותי היה בכך שהיא תרגלה הצבת גבולות בריאה מול הסביבה שלה.

עם הזמן היא גילתה שהצבת גבולות לא הרחיקה ממנה אנשים, אלא דווקא חיזקה את ההערכה שלהם כלפיה.

היא כבר לא ניסתה להיות כמו המנהלת שלה, אלא מצאה זהות ניהולית משלה, שאפשרה לה להוביל מתוך ביטחון, אותנטיות ובהירות פנימית.