איך לרתום את המנהל החדש שלכם למהלך שאתם מובילים
מה היה שם
ראש צוות ותיק ומנוסה הגיע אליי כדי שאעזור לו לגבש מצגת למטה האגף, שמטרתה לקדם שינוי ארגוני משמעותי. ככל שהעמקנו בתהליך התברר שהאתגר המרכזי שלו לא היה קשור למצגת, אלא למערכת היחסים עם המנהל החדש שלו.
במהלך המיפוי זיהינו שמנהל המחלקה (המנהל הישיר שלו) נכנס לתפקיד זמן קצר קודם לכן. הוא הגיע מארגון אחר, עם תפיסת עבודה שונה, ועדיין היה בשלב שבו הוא לומד את הארגון, בונה את מעמדו ומנסה להבין את התרבות הארגונית ואת יחסי הכוחות. לעומתו, ישראל היה ותיק, מנוסה ומקצועי מאוד. הוא הכיר היטב את האנשים והיה מוערך מאוד בארגון ובקהילה המקצועית.
מה היתה הבעיה על פני השטח
המשימה המרכזית מבחינתו היתה לבנות מצגת משכנעת, שתאפשר לו לקבל את התקנים הנדרשים למהלך שלו. הוא סמך על המקצועיות והוותק שלו, שאכן היו מרשימים מאוד. היה לו אינטרס אמיתי לפתח את התחום המקצועי ושאיפה לנהל את המחלקה בעוד שנים ספורות. השאיפות שלו היו מוכרות לממונה החדש, שאף ראה בו פוטנציאל להיות מחליפו העתידי.
מה היתה הבעיה בפועל
ישראל ניסה לקדם מהלך מקצועי באופן עצמאי ובקצב מהיר, שאליו היה רגיל כמומחה לתחום. הוא שיתף שהוא לא בטוח עד כמה המנהל החדש באמת רתום למהלך, ולכן השתדל לעדכן אותו אבל לא רצה להאט את הקצב כדי לא לפספס את המומנטום.
שיקפתי לו את נקודת המבט של המנהל שלו. אדם שנכנס לתפקיד מורכב ותובעני, ונדרש ממנו להשתלב בו במהירות. הוא פוגש עובד ותיק, בטוח בעצמו, בעל מוניטין מקצועי, שמבקש להוביל באופן עצמאי מהלך משמעותי מול ההנהלה בזמן שהוא עצמו עדיין מנסה להבין את הארגון ולבסס את מעמדו.
מה היה קורה אם היה ממשיך כמתוכנן
במצב כזה, גם אם הכוונות של ישראל היו מצוינות, קידום המהלך ללא רתימה של המנהל היה עלול להתפרש כעקיפה שלו וליצור משבר אמון כבר בתחילת מערכת היחסים ביניהם. במקרה של משבר אמון, המנהל היה נפגע ומתנגד לכל מהלך נוכחי ועתידי וישראל היה נאלץ להשקיע משאבים בהתנגדויות מבית במקום בקידום מקצועי של המהלך. בסופו של דבר, הוא אף עלול היה לסיים את תפקידו לפני הזמן במקום להתקדם ולהחליף את המנהל.
אסטרטגיית פעולה
לכן היה לי חשוב קודם כל לשנות את התפיסה של ישראל כלפי הובלת המהלך. לפני המיקוד במצגת עסקנו במערכת היחסים ביניהם. חשבנו יחד מה חשוב למנהל החדש, מה האתגרים שלו, מה החששות, מה חשוב לו ומה השאיפות שלו עבור עצמו ועבור התחום. ההמלצה שלי הייתה שבתקופה הראשונה ישראל יתמקד בביסוס האמון מול המנהל בשתי אסטרטגיות מקבילות: פרקטית (פרואקטיביות) ומנטלית (עיניים טובות).
- פרואקטיביות - המלצתי שישראל יגרום לו להרגיש חלק מהמהלך מהרגע הראשון, ישתף אותו בתהליך החשיבה, יתייעץ איתו בנושאים מרכזיים וייעדכן אותו בכל פרט שנראה לו רלוונטי, גם ללא בקשה מפורשת מצד המנהל.
- עיניים טובות - כדי שהרתימה תהיה אותנטית עזרתי לישראל לשנות את נקודת המבט שלו על המנהל. עשינו תרגיל מחשבתי שבמסגרתו ביקשתי שיכתוב עשרה דברים שהוא יכול ללמוד ממנו.
התוצאה
המנהל שמח מאוד על הפרוקאטיביות של ישראל. הוא הרגיש שותף למהלך והיה בשליטה מלאה בנתונים ובמידע. יתרה מכך, הוא הרגיש הערכה אמיתית מצד ישראל והתייחס אליו כאל יד ימינו. עם הזמן נוצר ביניהם אמון שאפשר לקדם מהלכים רבים בצורה אפקטיבית ובהערכה הדדית.
ניתוח המקרה לפי מתודולוגיית ארבעת העוגנים (חזון, ערכים, צרכים, סיפור פנימי מקדם)
מיקוד בעוגן הצרכים המניעים
להנהיג את עצמי (מה אני צריך כדי להיות בטוב?) | להנהיג אחרים (איך אני משפיע?)
הבסיס להשפעה מבוססת אמון כוללת את זיהוי הצרכים של מוביל המהלך לצד רתימת השחקנים הראשיים במערכת, דרך הבנת הצרכים והאינטרסים שלהם. ככל שמבינים טוב יותר מה מניע כל אחד מהם, כך קל יותר לבנות שותפות שתאפשר לקדם את המהלך לאורך זמן
